Coinvolgere, sperimentare, innovare! Intervista a Daniela Leotta, Marketing & Innovation Director

Portare la filosofia Lean Startup in una grande azienda: come fare innovazione, sperimentando e coinvolgendo tutto il personale. Il contenuto della intervista di Annalisa Casali a Daniela Leotta.

Daniela Leotta, Innovation & Marketing Director di E.ON, racconta, in una bella intervista pubblicata su Digital4biz, la sua esperienza a capo della divisione, di recente creazione, incaricata di sperimentare nuove metodologie per l’innovazione di lungo periodo, attraverso il coinvolgimento del talento e dell’iniziativa del personale. Riportiamo di seguito i contenuti principali.

Fonte: Intervista di Annalisa Casali pubblicata su Digital4Biz

Co-creazione, metodologia agile, validazione di ipotesi, approccio Lean: sono questi i principi ispiratori della Direzione Innovation & Marketing, mutuati dall’ecosistema startup, che in fatto di tecniche di innovazione ha sicuramente molto da insegnare.

I 3 asset dell’innovazione in E.ON

Quali sono i tre motori dell’innovazione all’interno dell’azienda? Lo spiega bene Daniela Leotta:
1. L’innovazione incrementale, che permea tutte le funzioni, orientata a migliorare la qualità o l’attrattività delle nostre proposte.

2. La sperimentazione, ovvero la ricerca di nuove modalità di interazione con il cliente e di nuovi servizi.

3. La scalabilità, ovvero la traduzione dell’idea innovativa in un business vero e proprio

All’interno dell’azienda sono state identificate diverse persone chiave, chiamate a partecipare a veri e propri “cantieri”, focalizzandosi per un periodo di tempo definito sul rinnovamento di proposte commerciali identificate.

La nostra funzione di fatto ha la responsabilità di raccogliere la voce del cliente, interpretarla e tradurla in nuovi prodotti e servizi facendo da apripista, assumendosi i rischi della sperimentazione e focalizzandosi in particolare sulla spinta digitale.

Corporate Enterpreneurship per stimolare le idee

Come viene stimolata l’innovazione in azienda? Attraverso la  Corporate Enterpreneurship, attraverso, cioè, la diffusione all’interno della compagine aziendale della cultura Lean e del modo di agire snello e “agile”, tipico delle startup.

Questo significa anche promuovere la cultura del fallimento, che è accettato e considerato come stimolo per rivedere le assunzioni fatte in partenza e trovare nuove possibilità.

È stato individuato un core team di 4 persone dedicato unicamente all’innovazione sperimentale, il cui compito è sviluppare approcci e metodologie utili per guidare e supportare il lavoro di innovazione delle linee di business. A queste persone si affiancano, di volta in volta, esponenti delle LOB (linee di business) su cui impattano i singoli progetti. L’innovazione incrementale è invece supportata dal team, ma condotta dalle singole divisioni per i prodotti e i servizi di loro pertinenza.

Design Thinking e Lean Startup per accelerare l’innovazione

Diversi gli strumenti di generazione delle idee adottati. Si va dalle sessioni di brainstorming e Design Thinking alle collaborazioni con l’ecosistema delle startup e gli atenei come Politecnico di Milano e Università di Padova. Ma un ampio spazio è dedicato ai momenti di “envisioning”, in cui l’azienda si confronta con i clienti e con il target dei Millennials.

Ritengo, però, che la miglior benzina per l’innovazione sia data dal fatto di essere riusciti a creare gruppi con competenze diverse, che hanno la possibilità di incontrarsi e confrontarsi anche per un breve periodo su un argomento specifico per poi lavorare in relativa libertà alla generazione di nuove idee, in un’ottica di Lean Startup. C’è spesso l’idea di esternalizzare i nuovi business. Noi, invece, ci stiamo impegnando a far sì che le nuove idee nascano, si diffondano, crescano e trovino applicazione all’interno dell’organizzazione.

Se le nuove idee sono molto vicine alle richieste dei clienti si fanno delle sperimentazioni sul campo. In caso contrario si passa attraverso una prototipazione rapida, con team snelli di 2 o 3 persone e tempi di riscontro molto stretti, di massimo tre mesi.

Un’innovazione immersiva

Fondamentali, in questo percorso, sono state le attività di “immersione nell’innovazione”, in cui il personale di E.ON ha la possibilità di incontrare e misurarsi con fondatori di startup o innovation champion di altre aziende.

La formula dell’Innovation Battle ci sta dando ottimi riscontri – commenta –. Invitiamo un ospite esterno che si occupa di innovazione a confrontarsi con una ventina di nostri colleghi, che hanno la possibilità di fargli le domande che vogliono. Si tratta di incontri mirati non solo al business o al mondo digital, ma anche al personale delle funzioni di staff, che vuole capire meglio gli impatti dell’innovazione sul proprio quotidiano.

Alcune iniziative di contaminazione e training sono rivolte a tutta la popolazione lavorativa di E.ON, la maggior parte della quale ha già ricevuto una prima “infarinatura” sulle metodologie di sviluppo Agile e di Design Thinking. Le persone “chiave” per i progetti di innovazione hanno invece ricevuto un training più puntuale, oltre alla formazione “on the job” svolta dalle figure esterne – startup e fornitori – che affiancano il personale interno coinvolto nei progetti. Anche la newsletter e la Intranet aziendale sono veicolo di formazione sulle tematiche dell’innovazione e lasciano spazio a contenuti specifici sul tema, a occasioni di incontro tra esponenti di LOB diverse che lavorano su progetti simili oppure al contatto diretto con i clienti.

Un percorso entusiasmante, ma che non è sempre stato in discesa.

Non tutti si sentono innovatori, per cui all’inizio c’è una certa resistenza al cambiamento. L’innovazione deve essere calata, compresa e metabolizzata dall’organizzazione e questo è possibile solo generando un senso di sicurezza, rimuovendo gli ostacoli al cambiamento e facendo crescere la consapevolezza che tutti abbiamo un ruolo in questo nuovo mondo. Non tutti sono dei digital champion, ma tutti possono portare il loro contributo.

Fondamentale, quindi, il ruolo del change management e l’accompagnamento culturale che promuove la sperimentazione e non punisce il fallimento. Il bilancio del 2017 è di diversi prodotti già a portafoglio o pronti a essere lanciati sul mercato, 3 prototipi in fase avanzata e oltre una decina di iniziative avviate al processo di prototipazione.

L’obiettivo per il 2018 sarà di lavorare sempre di più con queste metodologie, sia su progetti di innovazione incrementale sia per lanciare nuovi prodotti.

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